导读：
对于中小银行如何更有效地开展客户分析体系建设，华益咨询合伙人、数字化转型项目负责人范俊杰（Jackson）接受了本次访谈，并作为数字化转型的项目负责人分享了来自项目一线的真实见解：一是要重视数据积累，扎实做好普惠走访；二是要找准关键要素，深入分析县域环境；三是要打造敏捷组织，提升协同作战能力。这三点相辅相成、缺一不可。
Q：作为项目负责人，主持客户分析体系建设项目，您觉得项目落地有什么先决条件么？
Jackson：有些人可能觉得是不是行社规模足够大或者业绩足够好才需要建设客户分析体系，才能够把这类型项目做出成绩，这种想法其实比较单纯。我认为，项目落地的关键是能不能够把“大家一起努力把事情做成”的理念落实到位。
很多行社在初次开展客户分层分类机制建设类项目时，对于自身和项目组的定位理解地还不够透彻，简单地认为项目组就是万能的，只要团队一进场，大家就可以省心了，部室和支行的干部员工跟学生一样认真听几次课、做一些笔记、写一写课后作业就可以看到项目成效，其实不然，所谓“汝果欲学诗，工夫在诗外”，对于客户分析模型的构建，还是有很多工作需要持续跟踪和推进的。行社高管的支持、中层干部的组织协调、基层员工的全面参与，对于项目落地都是至关重要的。
Q：对于正在或者即将开展客户分析体系建设项目的行社，从项目负责人的角度而言，您有哪些经验可以分享？
Jackson：对客户分析体系的建设，需要行社积极思考、提前布局，我主要总结了三点经验：一是要重视数据积累，扎实做好普惠走访；二是要找准关键要素，深入分析县域环境；三是要打造敏捷组织，提升协同作战能力。这三点相辅相成、缺一不可。
Q:如何理解数据积累，现在各家行社积累的业务数据还不够用么，还是说数据的来源和可供分析的数据精度有所不足？
此外，如何加强数据的获取、提升数据的质量也是一个有挑战的课题。一方面，各家行社需要加强对客户经理的指导和宣贯，强调普惠走访工作要落到实处，而不是简单走个形式，让客户经理真正理解走访目的，掌握走访服务和营销的技巧，同时也需要让他们切实感受到来自走访的收益。行社尽可能够通过信息化的形式将走访数据保留下来，通过数据仓库的建设、走访考核体系的搭建，持续开展客户数据治理和分析，这样才能不断提升客户经理走访获得信息的完整度和有效性。另一方面，对于政府或者其他合作单位，我们也建议行社在遵守监管要求和确保数据安全的前提下探索开展数据共享等形式的跨界合作，让客户享受到数字化时代的便捷，帮助客户实现包括社保业务在内的多个生活应用场景下的“最多跑一次”甚至“一次都不用跑”。
Q:如何理解标准化和个性化，中小银行向先进行社学习，使用一套最全、最详细的客户分析体系是不是更具操作性？
Jackson：有些行社可能认为，拿来主义是小行社建立客户分析体系最高效的方法，然而快有快的好处，也有快的代价。
作为中小银行，在产品、利率等方面没有明显竞争优势下，如果要与大行竞争，必须重视县域的长尾客群。长尾客群的个性化特征也决定了客户分析体系需要进行量体裁衣式定制的必要性。不考虑当地的县域特点，风俗习惯，客户群体结构，很容易就闹出笑话。尤其在客户标签设计的环节。我们曾经在省会城市、城商行、城区行的一些项目中，为了精准的定位年轻客群，可能会设计出弹钢琴、跳拉丁舞之类的兴趣爱好标签，但是在县域行，尤其是经济相对落后的县域行，这种标签拿出来完全发挥不了作用，因为当地老龄化严重，青年客户占比极低，所以这种标签放出来几乎找不到适用的人群，只能是徒劳增加管理人员和客户经理的负担。
所以我们建议，项目组跟行社一定要进一步深入对所在县域的调研，尽可能带着项目组多去感受下县域主要街道和特色乡镇的风俗和文化，亲临现场搜集、锚定一些真正能够展现县域特征和文化的标签，这样的标签如果能够应用在目标和存量客户身上，对于单纯套用一刀切标签的其他金融机构而言，那就变成了一个强有力的制胜法宝。
Q:如何理解敏捷转型，您觉得现在都在谈的敏捷组织，是否代表了一种焦虑，中小银行一定要进行敏捷转型么？
今年以来，我们在很多项目上都在力推数字化实践课题的运作模式，对于敏捷小队提出了一系列规定动作，包括像每周一场的进度通报会，每月一次的经验分享会等等。只有总行支行养成上下联动的合作习惯，联合小组成员能够保持高频率的沟通、高效的讨论和高质量的产出，才能真正有效地打造出符合行社自身业务需求的客户分析体系。
