人力资源的整合分为三个层面：人才盘点体系与人力资源其他模块的整合；人力资源与业务的整合；人力资源自身能力的整合。
首先，人才盘点体系与人力资源其他模块有着天然的联系，在实施人才盘点之前，必须要重审一次整个人力资源体系。例如，如果你被评价为高潜力的员工，但连续两年没有任何升迁或学习发展的机会，你会愿意继续“等”吗？如果你了解到一个在能力上远输于你的同级只不过因为他的上级在人才盘点会上的一番“推荐”而被提升，你是否会怀疑公司的晋升流程的公正性？如果你作为高潜力人才得到了海外轮岗的机会，但担心2年后回国没有合适的职位时，你又会如何选择？这些都是企业中发生的现实情况，要让人才盘点能够持续成功，必须要让人力资源的各个模块紧密联系。
人力资源各体系之间的整合之所以变得困难，是因为在特定的组织环境下，说到做到实属不易。组织的诚信和人的诚信同样珍贵。要让人才盘点不是“纸上谈兵”，说到做到就是关键。盘点的过程对人才认知统一的过程，也是对那些善于培养人才的人给予鼓励的过程，如果识别出的高潜力人才在后续的晋升、流动、培养、激励等环节中得不到特别的对待和应有的机会，这些人才除了失望，可能只有选择离开。不能做到“说到做到”的人才盘点，是加速人才流失的“好办法”。在人情社会的中国，能够做到这一点的企业不多，很多企业以“敏感”为由，索性连说都不说。“我们从不承诺盘点结果和干部的晋升直接挂钩，”一位人力资源总经理如是说，“目前的结果仅仅用于培养。”所以不少企业变成了“先晋升、再考察”：某位干部基本上已经确定了要提拔，然后再征求民意。所谓的民意，只不过是流程而已。
其次，我们曾经提到，人才盘点是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理地把人才盘点的工作与经理人的工作有效结合。
案例：美国银行的人才盘点让各级经理人都参与进来
美国银行的肯▪刘易斯在接任董事长和CEO后，立即着手将该银行打造成全球最受推崇的公司之一。他知道，要想获得成功，就必须让自己的直接下属和关键领导人了解招聘、培养和留住顶级人才的重要性。因此，他不但自己主管人才管理流程，而且让业务单元的领导人亲自负责实现个单元的人才发展目标，同时要求他们不断调高标准。
让CEO及其高管团队为人才和领导力的发展承担唯一责任既不现实，又不可取。因为他们没有那么多的时间，也缺乏相关的专业知识。公司的人力资源部以及职能或区域人力资源主管都需要参与进来。公司的人力资源部提供标准、工具和流程，职能或区域人力资源部负责保本地的业务单元遵循规则并酌情调整。例如，公司的人力资源团队为覆盖整个组织的人才管理数据库界定流程，并提供标准化的系列模板和工具。系统中的某些要素不得更改。例如报告和信息的界面风格、汇总报告的时间、岗位更替图以及评价标准。公司的人力资源部还负责在整个组织中执行刘易斯提出的领导力素质模型（该模型列出了领导人应该具备的行为和技能，应该发扬的价值观，以及不被提倡的负面行为）。然后，各业务单元的人力资源工作人员会与各自组织的领导人合作，在模型中补充一些技能或职能方面的能力要求。本地人力资源部也会帮助业务单元主管筹备人才盘点会，并在本地层面上对流程进行管理。
最后，人资资源自身能力的整合同样重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而应该是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其他业务部门所不具备的优势，它们更容易跳出业务去看待作为活生生的人的员工的能力和发展需求，也能够把人才放到整个组织中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界理应更加宽阔。在联想集团，每个业务单元的HR都会作为非常核心的角色参与到人才盘点的整个流程中，一方面快速理解每年人才盘点的新要求，另一方面要为副总裁提供人才潜力评价的建议。这对他们而言，综合能力就变得非常重要了。
清晰的业务策略、开放的组织文化、高层投入与承诺、人力资源的整合构成了保障人才盘点体系运作成功的四个关键要素。在实际案例中，同时具备这四个要素的企业并不多，所以人才盘点体系的导入往往需要一定周期。在联想集团，尽管联想人具有高执行力的特点，但2006年第一次实施人才盘点的系统工程仍然存在信息传递不清晰问题。不少总监和经理对该项工作的认识仅仅是人力资源的一项任务，这就容易导致信息的有效性不高，需要人力资源不断地检查和反复澄清、修改。但这是任何一个企业在导入该项工作时难以避免的一个环节。连续实施三年后，很多管理者已经彻底改变了对这个项目的最初看法，认为人才盘点工作的确能够帮助他们培养人才，甚至还主动找到组织发展的团队讨论如何更好地通过这个项目帮助团队发展。
案例：渣打银行的人才盘点
渣打银行在推行人才盘点体系之初，也存在着人才规划缺乏延续性、人才盘点各个环节的质量无法保证、脱离业务发展、高层支持不足等方面的问题，聪明的人力资源团队通过整合人才评估，邀请高层引导战略人才规划会议，把人才盘点定位于帮助事业部发展，以及整合业务单元和集团人力资源规划等方式，使公司各层级的管理者从人才盘点中获益，并对该项工作有了新的认知。渣打银行主席、前任CEO默文▪戴维斯对人才盘点工作给予了如下评价：“人才战略会议为我们提供了一个标准化的方式，通过这个流程，我们可以在讨论人才规划时更加着重于事实而不是主观判断。这个流程强调了我们挑选合适的人才，授权领导人并且在适当的时候帮助他们的必要性。对于让我们的高级领导人开始考虑关键的人才问题，使用简明的方式平谷人才并让他们的工作更加卓有成效有很重要的意义。”
