背景与现状
① 法人治理机制不够健全，未及时规范建立相关制度
② 法人治理制度执行不到位，各委员会的职能未能落实
③ 总部定位存在问题，「重管理，轻服务；重下达，轻反馈」现象严重
④ 各部门协作性差，存在职能交叉缺失、职能错位，组织架构难于有效支持战略规划的落地实施
⑤ 总行部重人数占比较高，人员编制缺乏合理依据
⑥ 网点布局与总行战略发展不匹配，未能形成战略配合
⑦ 网点辐射范围存在重叠、空缺现象，未能实现资源最大化利用
⑧ 网点经营、服务定值与周边客户、经济结构特色契合偏低，未能贯彻以客户为中心的原则
方案介绍
咨询服务方案
华益咨询利用金融及其他行业多年法人治理与组织优化的丰富实战经验，参考国际先进商业银行的主流模式，采用战略分解与流程优化结合的方式，完善法人治理结构，明确总部功能定位、建立职责清晰、架构合理、编制科学的法人治理与组织体系，并依托银行所在区域的整体规划、经济结构、客户构成和市场潜力等外部因素分析，挖掘银行各网点的内在特质，为各网点明确市场定位、服务定位、设计经营模式及业务模式，紧密结合行业网点发展趋势，打造具有“专精特”的百姓“金融便利店”进一步契合总行战略发展规划。
项目咨询成果
《农商银行法人治理手册》
《农商银行组织优化建议报告》
《农商银行组织管理手册》
《农商银行岗位说明书》
《农商银行编制建议报告》
《农商银行网点布局优化建议报告》
成功案例
浙江某农商银行组织优化咨询项目
客户背景
1. 浙江某农商银行存贷规模250 亿元，本部共设置12 个部室，员工普遍反应部门协作性差，存在职能交叉、互相推诿的现象
2. 不良贷款率高于周边地区大多数同行，形势严峻；此外，对公业务偏薄弱，全行对公存款占比不足30%
3. 原有编制594 人，总部人数超出基层营销序列逾50 人，人均实际利润指标浙江省联社排名连续三年后退，排名倒数
4. 对辖区内一市五区的政府、财政等重点资源单位缺乏指定支行进行对接，造成优质资源流失
解决思路
客户收益
① 据全行最新战略规划，董事会下增设三农金融服务委员会，总行针对财政资金、招投标存款等盲区业务及高不良贷款率增设重点客户部及特殊资产经营部，此外信息科技部下增设大数据中心，使全行提高银行数据运用效率，精准营销工作更为扎实
② 依据精简高效原则，总部员工编制总人数减少13人，其中中心人员减少34人，基层营销序列增加14人，保证人员全面向营销倾斜
③ 7家辐射范围重叠的支行被合并， 5家潜力型分理处升格为直属支行，重点空白区域新设2家网点，构造出农村包围城市的二环阵地，使其符合战略发展需要
成果展示
调整后组织架构图
网点布局优化建议报告（节选）
某农商银行部门职能梳理情况
调整前后编制对比表
