导读:
2018年,在麦肯锡关于生态圈的报告《时不我待、只争朝夕:中国银行业布局生态圈正当时》中,更是直接指出中国银行业应积极布局生态圈战略以实现转型。
生态圈是行业价值链各环节参与者聚合成的广泛、动态的联盟。站在银行角度,就是银行应该通过金融+场景的方式,服务客户端到端的金融相关需求。通俗讲就是,银行不光要做金融服务,也要做非金融服务,嵌入场景为客户提供增值服务。而对于客户而言,应当只通过一个平台入口,就可以获得丰富服务。
银行业金融场景我们自不必说,非金融场景归纳起来主要集中在衣、食、住、行和游、购、娱几大渠道。
据民商智慧《2019银行业电子银行场景营销分析报告》,截至2019年3月,我国商业性银行有4066家,其中超过90%的机构拥有独立APP。这意味着,已有超过3600家银行拥有自己的APP,不少银行APP还不止一个。银行的非金融场景几乎全部蕴含在这些基于手机的APP中。
一、自建模式
对于建设开放银行生态圈主导意愿强、资本实力强、技术实力雄厚、人才储备充足的大型银行来说,自建模式无疑是最优的选择。目前,国内也有许多银行选择自建开放平台,例如工行于2018年4月上线互联网金融开放平台,从投资到融资,从个人到企业,从境内到境外,从支付到收单,提供智能化、专业化、开放化服务。
二、投资模式
投资模式是指银行通过股权投资、兼并收购等方式,基于利益/风险共担的原则,实现与金融科技公司、互联网平台等合作。一般,银行投资主要通过三种方式:自建专门的内部风险投资或战略投资部门、建立独立的风险投资基金与通过自身的资产负债表投资。
投资模式可以提前获得创新方案,解决内部人才不足与创新文化缺失的问题,加快推向市场的速度。但是,在这种模式下,大量资金追逐有限的优质标的,权益估值具有挑战性。同时,部分银行无法在有限的资本中开拓出专门的投资资金,并且在投后管理方面也存在明显的不足。
三、合作模式
合作模式是指银行与金融科技公司等开放银行生态参与者达成利用金融科公司开发的产品或服务、组建合作网络、流量/线索购买、合营企业或合创服务等多项合作。
合作模式适用于风险容忍度较小的企业,银行无需投入大量的时间和资源,执行快,灵活性强,短期内可以快速盈利。但是,合作模式最大的困难是选择一家靠谱、可和睦共处的伙伴。并且,如果合作双方的约束力较弱,银行会容易丧失品牌认知力和忠诚度。
四、联盟模式
在国内,许多银行也组建了产业联盟,例如,杭州银行深耕新三板科技企业与文化娱乐企业,以创投机构为核心,构建金融一体化生态圈;金融壹账通组建“中小银行互联网金融(深圳)联盟”,会员规模已达260家,总资产超47万亿。对于许多城商行、农商行来说,这一模式更容易参与到开放银行生态建设中去。
在确认好“地基”模式后,还需要确认“房子”怎么盖。
从目前银行业的探索看,生态圈战略有巨大的发展潜力,但同时在实践上还很不成熟,在认识上还有很多不准确、不清晰的地方,需要更加准确地理解和把握。
一、是共享,还是排他?
生态圈秉持共享的理念,银行业生态圈战略要求银行发挥自身的资金、牌照等优势,将资金链、物流链、信息链等实现有机联结融合,在共享的同时为客户提供更加便捷的服务。这一理念容易让人理解为无界限、无门槛的共享,但在实践中却发现,共享不是谁都能“享”的。
过去几年,银行业与互联网企业都意识到了彼此的价值,跨界合作开展得轰轰烈烈,比如,工行+京东、农行+百度、中行+腾讯、建行+阿里等四大组合一度成为各方关注的新闻焦点。但从现阶段看,银行业仍然难以有效挖掘并利用好互联网生态圈巨大的客户和数据资源。其中原因之一是打造和主导生态圈的互联网企业的排他性。投入巨额成本、直接承担风险的互联网企业必然想要从生态圈的场景金融服务中获取收益,但不可能轻易让银行分一杯羹,众多互联网企业自行打造金融科技公司、成立互联网银行就是例子,即使与银行合作,银行往往只能为互联网企业提供后端产品,或者提供低成本资金。因此,生态圈必然具有一定的排他性,共享只是与生态圈的潜在客户共享资源,而不是与其他同业共享客户。如果没有排他性、圈内圈外没有差别,打造生态圈就可能没有商业价值。
二、是金融服务,还是非金融服务?
银行业要打造成功的生态圈,必须充分吸引客户参与其中,这就需要围绕生态圈中各个主体的各方面需求提供全方位服务,而不仅是提供金融服务。只有真正解决客户的痛点,才能得到客户的认可,生态圈才能不断壮大,在此基础上拓展和维护客户、营销金融产品就能水到渠成。如果银行在不关注客户需求的情况下走传统的营销老路,就不可能有效实施生态圈战略,而只是营销“噱头”。
从银行业实践看,非金融服务已经在战略上得到高度关注,近几年银行系电商、银行系金融科技公司建设如火如荼,智慧政务、智慧社区、智慧医疗、智慧交通、智慧学校等“行业应用+金融服务”综合解决方案全面开花,这都是银行业探索开展非金融服务的有益尝试。但由于非金融服务难以直接产生经济效益、带动银行业绩增长,在银行基层的实践中仍有质疑的声音,或变成“说起来重要、干起来次要、忙起来不要”。
非金融服务要真正做实,成为吸引客户流量的手段,还需要从上到下,由总行进行战略资源配置、系统平台搭建、专项考核激励,同时要有针对性地提供专业培训并规范操作流程。更重要的是,要长期坚持投入,建立容错机制,才能推动生态圈战略的有效实施。
三、是线上,还是线下?
线上线下相结合是当前银行业数字化渠道建设的共识,也是生态圈建设的基础。但在实践中,银行业在线上与线下的拓展都面临着不同的困境。
线上生态圈是当前银行业面临的最大冲击,大量的客流被互联网公司线上生态圈吸引,再通过第三方支付、金融科技公司等金融服务商分流,银行几乎沦为后台服务商。尽管银行业已经开始发力,但线上生态圈的建设门槛高、获客成本也高,互联网公司已占据了先发优势,银行业线上生态圈建设能力仍然备受质疑,已经投入的资源在激烈市场化竞争中能否实现预期效益也未可知。
线下生态圈对银行业并不陌生,也早已开始探索布局。特别是2013年以来,中小商业银行开始大力进军社区银行,试图进一步下沉服务,打造社区服务生态圈,挖掘更多潜在客户和需求,增强客户粘性,这是银行业打造线下生态圈的一个重大战略步骤。对于线下网点渠道如何转型很多银行还处于探索中,传统网点关停的消息不绝于耳,同时,网点变身政务服务中心、智慧无人网点等新概念已开始出现,未来线下网点如何调整市场定位、服务什么客群、提供什么产品服务还未从根本上厘清思路,非金融场景服务作为网点转型的一个方向最终能否经得起市场检验,也还有待观察。
无论当下实践中面临什么挑战,线上线下相结合的渠道建设仍然是实施生态圈战略中不可或缺的基本条件。目前银行业生态圈战略的重点集中于线上,但是客户还有广泛的线下服务需求,线下生态圈建设在很多领域还有巨大潜力,特别是县域农村地区和“三农”普惠领域,目前并没有被少数互联网巨头垄断,仍然是广阔的蓝海市场。
四、是外部营销,还是内部转型?
- 首先,要加快完善业务流程。要以客户为中心研究改进业务流程和客户体验,及时响应客户在各类场景中的金融和非金融服务需求。
- 其次,要加快提高科技支撑能力。科技部门的技术支撑能力和市场竞争力还需要持续强化。
- 最后,要加快整合营销服务能力。改革计划、考核、资源配置等方面公私切割的传统做法,为生态圈战略实施提供更强大的服务能力。同时,在战略上银行业还需要将数字化转型、场景营销纳入生态圈战略统筹考虑,实现内部改革与外部环境建设同步推进。
一、十项全能与样样不能
银行的非金融场景广度有余,但深度不够,处处投入成本,但哪项都比不上专业类APP,没有拳头产品引流,客户非金融场景选择面窄(例如餐饮商户数量),没有价格优势(补贴不到位,持续期不够),用户界面不友好,安全标准高,(需要多次输入验证码、密码)等等。都在客观上对客户选择银行APP使用非金融场景服务带来不便。最终难见收益的投入也难以为继,成为食之无味弃之可惜的鸡肋。
应用宝数据显示,大部分中小银行的APP下载量在数百万左右。一些小银行的APP下载量,甚至只有几千。不得不承认的是,尽管银行争先恐后上线APP,但大多数银行的APP,沦为了鸡肋产品。银行APP如此,其中非金融服务场景的下场可想而知。
与经营非金融场景相比,仅仅是线上非金融应用场景系统要简单许多,毕竟都是基于同一个底层技术架构,每个银行APP的非金融场景无非就是衣、食、住、行、游、购、娱的不同名称小程序变体、增减或重新排列组合。但与物理网点面临同样问题,甚至更困难的是如何吸引客流养成使用银行线上非金融场景习惯,进而提升客户使用银行金融服务的黏性。
二、高额低频与高频低额
为什么不能像支付宝红包以及早期的微信红包那样高频低额?
当然,这种方式一但上量后投入的成本也是巨大的,所以我们看到两大巨头的红包优惠越来越少,(支付宝由于场景劣势红包数量、额度要略优于微信)含金量越来越低,地主家也扛不住这样折腾。一切取决于银行需要多少长尾客群?并且希望通过这些长尾客群做什么?
而造成银行无法像专业场景企业那样专业的去提升长尾客群黏性原因有以下两点,绝非组织、架构、产品、队伍、文化之类臆想出的问题。
- 资本压力不允许先赔后赚。估值方式对于传统银行来说是一大掣肘,对当期盈利的强烈需求阻碍了银行像互联网企业那样花费巨额成本大规模获取长尾客群。此外,传统银行业出于风险防范需要对行业内并购相当严格,行业外并购更是难上加难,有完整的国际、国内监管政策防止一家做大。
- 长尾客群确非价值客群。历史经验和现实告诉我们长尾客群对银行业而言确实是创利能力最低的客群。但同样的业务,同样的成本,同样的收益,对于银行业而言就是敝履,对于非金融行业来说却是珍宝。这是行业特性、行业准入制度、行业发展不同阶段多方面因素造成的。
一、不断完善线上生态圈场景功能
一是通过前端合作,持续拓展自身生态圈场景功能和服务能力。可从金融、生活服务、社交、电商、餐饮、娱乐、出行、旅游等人们日常生活各方面入手,开展与相应领域金融科技公司的深度跨界融合发展,打造一站式应用服务平台,构建具备强大场景支撑的生态圈。此外可从C端客户切入,通过与金融科技公司的联合产品开发,尝试将他行客户导流到自身生态圈,同时不断提升客户体验和服务时效,不断壮大C端客群规模。
二是通过后端合作,夯实生态圈“基础设施”。从界面优化、渠道整合、风险管控、客户服务、智能投顾等全方位,与金融科技公司开展跨界合作,为生态圈提供强大、高效、安全的金融科技支撑,稳步提升自身生态圈的客户体验和服务质量。
二、持续深化线下生态圈建设
充分发挥作为区域性本土金融机构领头羊的优势,以搭建普惠金融生态圈、小微金融生态圈名义与地方政府机构单位(工商、税务、社保、医保、公积金、公安)等管理机构深化政务合作关系,在提供全方位对接相关单位和系统政务或类政务融资需求基础上,打通各级各相关政务机构间信息壁垒,协助组建生态圈信息平台。在各单位官方渠道、线下网点渠道全面支持各项本地政务业务在线办理、缴费等,将每个营业网点打造为一个深入社区的政务服务平台。
藉此,一方面可以全面深化政务业务合作关系,另一方面迎合当下政务改革工作需要。最终使得中小银行可以获得掌握本地居民、小微企业除日常消费外的主要个人信息和财务、经营情况信息数据库。并可基于信息数据库数据进行更精准的客户准入筛选、风险评估及相关产品创新活动,打造一个覆盖主要经营区域的政务、企业、个人的完整的普惠金融生态圈。
三、明晰需求和有所取舍
对于长尾客群,银行可能更多的是需要保持一种黏性,以等待其成长为合格客户,银行无法也没有能力去大规模的收割长尾客群的交易数据。这就要求理性的银行特别是中小银行学会花小钱、办大事。以我们熟悉的早餐场景举例。
- 大量长尾客群使用。大多数人都要吃早餐,在三、四线城市,能够有食堂的单位基本都已经被银行批发业务营销一网打尽,银行通过代发工资业务已经实现个人数据收割,早餐场景正好可以收割流散在外的长尾客群。
- 高频、低额。早餐价格公开、透明,每天需要但价格低廉。是最完美的高频小额交易场景之一,高频保证了数据收割的密度,而低额则保证了营销成本的可控。可完美满足银行花小钱、办大事的需要。
- 营销门槛低。即便在餐饮行业内,早餐领域也是目前资本进入最少,连锁率最低的细分行业,存在大量的家庭店、夫妻店,小本经营保证了银行在业务营销过程中面临的阻力最小,准入门槛也最低。
- 明显地域特色。相对其他消费场景,早餐也是最具地方特色的细分餐饮消费场景,地方银行主打地方特色消费场景堪称天作之合。具体营销方案可以是用户每月购买合作商户的早餐达到既定标准,并通过农商银行支付端口完成支付。即可免费获得一张定额通用早餐券。如果每年可针对此项活动营销一段时期,至少以成本可控的方式起到保持客户黏性,扩大长尾客群的功能。
生态圈的模式和建设方向该如何抉择,金融场景与非金融场景如何融合,对于长尾客群该如何营销,农商银行准备花多少时间和成本来达成既定目标,这些都是在打造生态圈前必要想清楚的问题。