在体制改革中,职业通道以及人力资源制度建立后,必须要与我们的业务管理制度形成体系才能全面有效地落地执行。
陈清民老师将给我们讲述其中的关联性和重要性。下面,小编将为大家详细介绍陈老师的课程内容。
- 资深客户经理:基本接近支行行长。
- 资深柜员:高于主办会计,接近支行副行长。
- 资深专业:高于部门老总,略低于支行副行长。
每个行情况不同,可做调整。
1、有高级职称。
2、在行内有重大贡献,并有项目在全行推广。
他曾经在行里主导做了六、七年的EVA考核体系,并在全国中小银行里小有名气。退居二线后,评为专业高级。
通道建立完毕后,必须和我们的派遣制合同期、柜员调动、客户经理的客户资源分配都紧密相连。
如:柜员的等级与派遣制、合同制的转正问题结合到一起。
只要评上高级柜员,不需要领导审批,用积分制。高级柜员的积分是40分,加上存款达到20分,满60分,即可由派遣制转成合同制。
柜员的调动:很多人都想往城里调。通道建立后,除非评为中级柜员,同时业务的考核达到要求,否则没资格调动。
要将人力资源管理制度与业务发展完全匹配起来。
如:有家银行,做完体制改革后,在柜员的等级里添加了技能等级,结果支行的主办会计主动在下班后给柜员无偿培训。
这在以前是从来没有过的事情,这就是导向。
建议将5000万存款分开划拨:
1、刚当客户经理的柜员,分配几百万。
2、把重要的核心客户交给有支撑业务能力的人;剩余几千万交给有能力维护客户关系,风险意识强的老客户经理。
这就是职业通道的应用,将等级与业务匹配、对应。
依据如下:
1、薪酬总额的分析:增加后,不能突破总额或我们总额在营收占比多少。
2、薪酬增长率分析:薪酬增长与业务增长成比例,如业务增长20%,薪酬只涨了5%,员工会有意见。
反之,业务收入只增长了5%,甚至没增长,薪酬增长10%或者20%,那更不可能。
3、薪酬的构成:基本工资、绩效薪酬、岗位工资等等,计算出固定与浮动部分的比例。
4、对不同类别的人员要进行薪酬分析。
薪酬水平要根据我们的职业发展导向、专业支撑来设计。
这就是目前我们前、后台或总行、支行薪酬如何平衡,以及向业务一线倾斜的问题。
业绩是所有支行创造的,但薪酬不如总行高,无法调动积极性。
这是个定位问题。如果向业务一线倾斜,哪怕是扁平化,老总可比支行行长略高一点。相差10%以内,是较为合理的。
因为如果支行的业绩差,总行业绩不可能好。
改革之前,很多总行的薪酬是按照前几名支行的平均薪酬计算的,这不合理。
因为总行是为全行服务的。支行没做好,说明总行的监督和服务就没有做好。
所以通常支行行长应该是最高薪酬。如果最高的薪酬都在老总,支行的积极性一定不会高。
焦点:公共部分是从客户经理还是柜员部分提取?
部门老总:假若税前的目标薪酬是30万,除去刚性的福利10万,剩余20万,其中岗位工资、基本工资、绩效、风险……等全部涵盖,各占多少。
客户经理:假若税前目标薪酬是20万,除去福利8万,剩余12万,固定多少,浮动多少。
有一个原则:与绩效挂钩越紧密的,浮动比越高,管理岗位职位、级别越高,浮动比越高。
目前,很多省联社有规定:固定部分在30%到40%之间,绩效在60%到70%之间。
我现在设计最厉害的客户经理是零底薪,完全按业绩计酬。
这不能一概而论。但最起码,部门老总可以做到固定30%,绩效70%。
客户经理:固定20%,绩效80%。
柜员:固定40% ,浮动60%。积极性大一点的可以30%~~35%。
部门科室员工,应跟柜员相似。
要点提示:绩效要及时兑现,不要到年底一次性发放,否则税太高。