前言
绩效管理体系是一个从年度、季度、月度,再到第二年的循环,形成完整的闭环,陈清民老给我们讲解这些考核指标该如何分解,然后形成一年年的循环。下面,小编将为大家详细介绍陈老师课程内容
首先,我们要把重点指标分解出来。如:资金存款的衡量指标,就是全年度最重要的关键指标之一。
若自营存款今天新增五个亿,如何新增?尤其是贷款,客户经理该如何做?
假设:贷款是十个亿,拆分成对公、对私两部分。
对公:五个亿,今年若新增5000户目标,户均10万,就是五个亿。
5000户再分解给每个客户经理。如果这贷款覆盖面只有10%,可提高20%。
每个客户经理平均下来要增50户的话,为了这新增50户的目标,该做哪些具体工作:
为了这50户,你要去网格化(注1),拜访多少客户?要做哪些营销活动,如何进村做广告宣传……这些都是具体考核的指标。
管理战略要从考核来体现,年度战略指标、战略规划、经营计划都要从上到下地分解。
1、首先是领导班子的经营考核。
有些农商行领导班子的薪酬虽然是联社发放,但也有部分行在做这个考核。
其理由是:要对股东会负责,经营层向决策层负责。
2、部门科室。有些行跳过部、室直接分解到支行,这是不对的。
3、支行。
指标按照年度、季度、月度分解下达。
月度计划不一定要考核,应该分解成工作计划。
工作计划要写出本月的工作重点,要明确时间、数量、质量、成本……考核一定要有定性的、可衡量的具体数据。
例如:某项工作开展不到位,扣1分,没有功劳也有苦劳,扣0.1分。
没有具体的描述,就无法考核。
无法描述就无法评价,无法评价就无法管理。
只有时间、数量等都有了明确描述后,才能进入督办落实。
第一步:月度计划,进入督办程序。
第二步:季度的业绩考核。
第三步:监督考核。
第四步:进入下一年度的滚动。
绩效管理体系是一个完整的闭环。
尤其是客户经理或柜员,某种情况下过程大于结果。
虽然最终是结果说话,但不关注过程,过程也就不可控,结果就不可靠。
战略地图:描述全行的战略,通过增加利润、增加收入来控制成本,提高风险资产水平,提高存款、贷款额,中间管理等各条线的业务稳健增长,如何开拓新业务稳住老客户。
将每一项计划制作成图表,表明具体考核指标。这些指标达到,任务即可完成。
分解战略:划分责任部门。将指标层级分解,落实到领导班子、部、室、支行、岗位、个人。
例如:为了完成存款目标,要明确出全年具体的工作,开发几个产品,每月的进度计划,根据计划进行考核。
考核工具:平衡计分卡、360度PPI、积分制……等等,最好的就是根据情况选择适合自己的。
但所有的工具最终都离不开定量指标,可用公式来计算。例如:多少金额、多少比例。将积分及规则定性。
要从时间、数量、质量、成本、风险五个角度来描述,这样才能够有效考核。
订考核,首先要把能影响全行终极经营指标的指标,以及与其有关联的指标,作为关键指标,嵌入到考核里,这样就不用做专项了。
正因为你这个指标根本起不到效果,你才会做专项。
绩效考核表里面有四个关键问题:
1、确定指标及考核数据来源。
2、权重。
3、目标的设定:关键是定性,根据该指标是否重要,设计权重。可采用加、扣分的方式。
4、积分规则。
总部要为基层减负,考核关键指标。有些指标可只在一季度和四季度考核。
分解出驱动因素:如有一个亿的存贷款任务,不但要将它按季度分解到支行,还应该找出那些影响这项任务完成的因素。只有这样,才能有好结果。
尤其是对于管理定性指标,一定要有明确的时间、数量、质量,只有这样才能考核。
这些指标的来源必须是从年度经营目标的层层分解中提出来的。
支行考核应有权限,不能都由总行考。
如:存款规模500亿元,1300多员工,客户经理几百人。
1、总行不了解客户经理的水平。
2、不了解客户经理所管辖片区的结构。
将总行下达给支行的指标进一步分解到每个客户经理。
客户经理应该在总行订出考核指标的基础上,进行二级考核。
因为只有支行长对自己的客户经理最了解。
指标不同,任务不同,要充分发挥每个客户经理工作的能动性和管理水平。
如果总行把制度定死,支行就没权利。但是,总行若将权利下放,支行不应找制度的漏洞,而应该有效地地通过这个绩效管理的工具把指标合理地分配给客户经理和柜员。
如:某行,总部充分授权给了支行考核的权利,将薪酬总额的30%进行二次分配,并由支行自己决定考核项目。结果,对柜员只考核存款完成率一个指标,而且是十几个支行串通一气。
典型的拿着豆包不当干粮。
后来,二季度改为权重指标都订死了,结果支行领导有意见,说没有一点权限。
第三季度改为:客户经理和柜员都必考4-5个指标。权重不低于60% ,剩下自己决定。
也就是支行的考核是在总行规定的范围之内,灵活调配。
这就叫二级考核。