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中小银行、行社总部建设难点解析之十二:天然优势与难点
2019年10月18日
华益咨询I上海华益I上海同儒I福建华益
小行的难点及价值理念的改变
由于我们的体系和纯股份制有所不同,所以会受到发起行的种种限制。尽管城商行比其他农商行、邮储、村镇行要好一点,但都同样面临管理难度越来越大、产品单一、信息系统落后的局面。因此,我们经营管理必须满足四种价值:
第一、股东必须有一定的回报。
第二、客户必须满意。
我们不像股份制银行,他们都是优秀的大客户,我们都是小客户,就更需要去满足他。
尤其重要的是,他们伴随着我们成长了一辈子,像农信社与我们是六十几年的相伴。
这些农行、城镇行都是当地重要的经济支柱,有些税收能在全县位居第一,市场占有率最少也在30%。
所以,我们的服务必须满足当地的客户价值。
员工的幸福感与社会责任
第三、我们这种银行比较特殊,表面上是民营企业,实际更像国有企业,除去村镇银行之外,员工大部分是能进不能出的。
所以一个很重要的工作就是要提高员工的幸福感。无论薪酬如何改,作为领导都不能直接跟员工说:我要给你降工资。
如:某行领导说:“现在经营业绩大幅下滑,我们工资要降10%。”结果,没有一个员工支持他的工作。
所以,我们必须提高效益。满足员工的幸福指数,最终是给他们涨工资。
我最近在一家银行做调研,80%的员工都感到很幸福,工资比烟草公司都高,当然,他们的效益也很好。
第四、满足我们承担的社会责任,就是普惠金融。
我们是:麻雀虽小,五脏俱全。也恰恰因为如此,我们比五大行开展业务的难度更大。
优势变劣势
以前,我们的优势是:点多、面广、人多。今天,这些优势全部变为劣势了。
所以要改变发展理念:从规模效益的经营理念转向以价值为中心的经营理念。
原来只要规模上去了,躺着就能赚钱,现在,规模越大也可能亏得更多。
某银行,他们用EVI考核经济资本管理,行里推出了一个“养老贷”。
一开始,增容扩面,增户的80%都是“养老贷”贡献的。到了第二个月,数量降了一半,第三个月更少了。行领导很奇怪:这产品这么好,为什么客户经理不愿意放贷?
因为利息比较低,所以,放一户,亏一户。
支行长说:我们客户经理的薪酬是跟EVA挂钩、跟经济资本价值挂钩的,放得多就亏得多。与其把其他利润都贴到这里,还不如不放。
所以规模及导向、绩效必须精打细算。如何保证一定的利差,这是关键的理念。
立足当地,做好差异化经营
浙江的乐清农商行,全面提升精细化管理水平,连续几年不良率都在1以下,他的营销额比另一家银行少30%,但利润是同样的。
2016年人均存贷规模是6000万,17年人均是7100多万,效益就出来了。
有些行老说人手不够,我说:应该从组织架构里探讨,到底是人不够还是其他问题。
作为小银行来说,差异化经营就是立足当地,把社区银行做深、做透,为当地客户提供便捷、有特色的金融服务。
最初,民生银行提出做社区银行,是因为当时股份制银行的网点不够多,他们想通过小而灵活的方式快速铺开,抢占市场。后来引起跟风,但因为监管管理问题,很多这类网点都关门了。
而我们是天然的社区银行,不存在转变的问题,做好才是最关键的。
国家提出2016到2020年的普惠金融里叫“乡乡有金融网点”,就是指的我们这些小银行,如果利用自身地域的特色与客户紧密地联系起来,就可以做得很好了。
几个路径
在总部建设或者叫组织架构里的变革一定要突出几个问题:
1、充分发挥我们小银行的特点、优势:快速、灵活。
2、体现以“客户为中心,以市场为导向”的原则。
通过分析客户中存款、贷款的各类占比,筛选最受客户欢迎的产品。
如:浙江某行有个工薪贷,以公务员为需求对象,虽然信用没问题,但是不同年龄段的人需求完全不同,没有针对性。
另一家银行的结婚的装修贷,这就足够精准,完全以客户为中心。
因为这类客户要结婚,通常是掏空自己的腰包买房,再装修肯定就没钱了。
所以,这个产品就是满足客户需求,这就是以客户为中心。
而作为总部,应该了解支行的情况,把支行当成自己的客户。
全员营销
正确的全员营销应该是从薪酬激励机制开始,所有的中间业务,全员计价。
如:一个手机银行20块钱,从客户经理、部门老总、员工到柜员,都是20块钱,这叫全员营销。
我曾把这个制度发下去,一个季度,18家支行,700多个人,其中70%的支行取得第一名的都是柜员。
有一家支行一个对公柜员,办了75个个人网银,75个手机银行,22个对公网银,这一块的工资远远超过他的业务计酬。
所以,我们的薪酬改革、组织架构优化,都要体现以客户为中心和激励的有效性。
3、提高总部的建设效率,优化部门流程。
如:信贷这块就两点:一个是支撑服务,一个是组织架构要与我们做小、做散的战略匹配。
4、总部定位就一件事:管理加服务。
现在所有的总部定位,都是管理有余。动不动就考察下面的支行,把考核当成尚方宝剑,尤其是任务完不成后,就来个专项考核。目前,70%的农商行都是这样做的,结果造成了部室与支行的对立。
例如:ATM机坏了,支行报到总部,在部门转了一周,又回到原点。支行行长没办法,就直接给分管的副行长打电话,最后这类问题都要高层来解决才行。这是我们总部现在存在的大问题。
结束语
在下一次分享中,陈清民老师将给我们总结管理中常见的难点。请继续关注华益咨询,了解更多行业干货。
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